Менеджмент

Список вопросов

1. Планирование как функция управления.
2. Иерархические структуры управления, их достоинства и недостатки.
3. Органические структуры управления, их достоинства и недостатки.
4. Контроль как функция управления. Требования к контролю.
5. Современные теории мотивации труда работников.

Планирование как функция управления.

Менеджмент – это процесс воздействия субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели, с использованием сложившихся форм и методов работы.
Планирование – это процесс разработки планов. Это важнейшая функция управления. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а так же дает возможность контролировать ситуацию. Резуль таты планирования часто оформляют в виде бизнес-плана.
План имеет 3 элемента:

• цель плана;
• мероприятия (рациональная последовательность действий для достижения цели);
• бюджет (ресурсы).

Методы планирования:

• долгосрочное (стратегическое, на 3-5 лет);
• среднесрочное (тактическое, 2-3 года);
• краткосрочное (оперативное, 1 год).

Целеполагание – это определение системы целей, к которым будет стремиться фирма в плановом периоде. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и скоординированными друг с другом.

Иерархические структуры управления, их достоинства и недостатки.

Иерархические структуры эффективны в тех случаях, когда существует стабильная ситуация и редкое обновление ассортимента продукции. Основаны на четких и жестких принципах единоначалия.

Линейная структура управления – предполагает наличие цепочки руководителей, каждый из кото-рых наделен правом принятия решения в пределах своей компетенции.
ДИРЕКТОР->НАЧАЛЬНИК ЦЕХА->НАЧАЛЬНИК УЧАСТКА
Первоначально все права и вся ответственность лежит на директоре. Часть своих полномочий он передает начальнику цеха. Начальник цеха часть своих полномочий передает начальнику участка.
Плюсы – четкая система единоначалия, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция испол-нительных подразделений.
Минусы – одни линейные руководители не в состоянии справится со сложными управленческими задачами, малая преспосабливаемость к изменению ситуации.

Линейно-штабная структура – выделяются два вида менеджеров:

• линейные руководители, наделенные правом принятия решений;
• штабные работники, не имеющие права принимать решения, но оказывающие им активную поддержку в сфере сбора и анализа информации, подготовки проектов, выполнения личных поручений.

Такая структура используется в армии:

 КОМБАТ->ШТАБ
 |
 |
 КОМРОТ 

Плюсы – разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов.
Минусы – недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица готовящие решение не участвуют в его исполнении.

Линейно-функциональная структура – она основана на формировании заместителей, каждый из которых курирует отдельное направление работы при содействии преданных ему отделов, которые поддерживают постоянное взаимодействие с аналогичными по характеру выполняемых функций цеховыми структурами.

 ДИРЕКТОР
 | | |
ГЛ. ИНЖЕНЕР................ЗАМ. ПО ЭКОНОМИКЕ..........ЗАМ. ПО КАДРАМ
Отдел гл. технолога...планово-экономический отдел......отдел кадров
 | | | 
 ЦЕХОВЫЕ СЛУЖБ

Плюсы – высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции.
Минусы – отсутствие взпимосвязей на горизонтальном уровне, чрезмерно развитая система взаимо-связи на вертикальном уровне.

Дивизионная структура– выделяется главное управление, которое определяет стратегию развития фирмы, которое распределяет значительную часть прибыли, осуществляет методическое руководство подразделениями. Подразделения наделяются широкой оперативно-хозяйственной управляемостью.

 ГЛ. УПРАВЛЕНИЕ
 | | |
 ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ 1 ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ 2 ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ 3

Плюсы – обеспечивает управление крупными фирмами с множеством сотрудников и территориаль-но удаленными подразделениями, обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменение в предприятии.
Минусы – большое количество этажей управленческой вертикали, волокита, перегруженность управленцев, в отделениях сохраняется линейная структура со всеми недостатками.

Органические структуры управления, их достоинства и недостатки.

Органические структуры эффективны в динамической среде, с периодическим обновлением ассортимента продукции. Они способны быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменениям внешних условий.

Проектные структуры – основаны на создании временных команд для реализации конкретной цели. После реализации цели проектная структура распускается. Во главе стоит руководитель проекта.
Плюсы – высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала.
Минусы – очень высокие требования квалификации руководителя проекта, дробление ресурсов между проектами, сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.

Матричные структуры – построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта управляет не только своими подчиненными, но и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно.
Плюсы – более эффективное использование персонала, улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы.
Минусы – трудность установления четкой ответственности за работу, частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов.

Бригадные структуры управления – основаны на формировании группы, состоящей из исполнителей и их непосредственного руководителя, которым предоставляется возможность самостоятельно принимать решения. Предполагается взаимозаменяемость работников в бригаде.
Плюсы – сокращение управленческого аппарата, гибкое использование кадров, повышение эффек-тивности управления.
Минусы – высокая квалификация и ответственность персонала, высокие требования к коммуника-циям.

Сетевая структура управления – временные объединения (часто юридически не оформленные) самостоятельных предприятий для решения общих задач.

Контроль как функция управления. Требования к контролю.

Контроль – это вид управленческой деятельности, задачей которого является количественная и качественная оценка работы организации. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Так же он может использоваться для стимулирования успешной деятельности. Виды контроля:
В зависимости от инициатора:

• внутренний контроль (по инициативе руководителя);
• внешний контроль (по инициативе сторонних организаций).

В зависимости от последствий для контролируемого объекта:

• неразрушающий контроль (не наносит ущерба);
• разрушающий контроль (объект контроля перестает существовать).

По срокам проведения:

• предварительный контроль (до начала работы);
• текущий контроль (в процессе выполнения работы, с целью оперативного выявления проблем);
• заключительный контроль (после завершения работы).

Процедура контроля:

• определение четких целей контроля, имеющих временные границы;
• сравнение реальных показателей функционирования с заданными показателями;
• измерение результатов контроля, на основе которых принимается решение о дальнейших дейст-виях.

Требования к контролю:

• необходимо задавать достижимые и осмысленные стандарты контроля;
• вознаграждение за достижение стандартов контроля;
• избегание излишнего контроля.

Современные теории мотивации труда работников.

Мотивация - это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Содержательная теория мотивации – основывается на определении внутренних потребностей человека, которые заставляют его действовать установленным способом.

Маслоу:

• Все потребности человека можно разделить на:
• физиологические потребности (необходимые для выживания);
• потребности в безопасности;
• социальные потребности (быть часть группы людей);
• потребности в уважении;
• потребности в самовыражении.

Суть теории Маслоу: для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Макклелланд:

• потребность власти (выражается как желание воздействовать на других людей). потребность в причастности (заинтересованность людей в компании знакомых и налаживании дружеских отношений).

Герцберг выделял две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

• гигиенические факторы (условия труда, социальные отношения, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии, стиль руководства);
  
  
• факторы мотивации (работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования).

Процессуальные теории мотивации – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения цели, и как выбирает конкретный тип поведения.

Теория ожиданий основывается на том, что человек должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи. Ценность поощрения или вознаграждения также определяет мотивацию в теории ожиданий. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Модель Портера-Лоулера. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между ­вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.